William Spinola, Diretor de Tecnologia do Buddha Spa, explica como a companhia está modernizando o e-commerce, consolidando dados e aplicando inteligência artificial para sustentar o crescimento da rede e sua expansão pela América Latina.
“O Buddha Spa construiu uma experiência de excelência dentro das unidades. Nossa oportunidade agora é levar esse mesmo padrão para toda a jornada do cliente, tornando cada interação, do digital ao agendamento, cada vez mais simples, integrada e fluida.“
William Spinola, Diretor de Tecnologia no Buddha Spa
Com mais de 20 anos de experiência em tecnologia aplicada ao varejo e passagens por empresas como Aramis e Alpargatas, William Spinola assumiu, em março de 2026, a Diretoria de Tecnologia do Buddha Spa.
Sua chegada coincide com um momento decisivo para a companhia. Maior rede de spas urbanos da América Latina, com mais de 150 unidades e expansão internacional em andamento, o Buddha Spa está fortalecendo sua estrutura tecnológica para acompanhar o ritmo de crescimento do negócio.
Entre as prioridades estão a migração do e-commerce para a Shopify, a construção de um Data Lake no Databricks com arquitetura medalhão, a criação de uma visão unificada do cliente e o desenvolvimento de soluções de inteligência artificial para atendimento, eficiência operacional e apoio à expansão da rede.
Nesta edição da série Leadership Insights, William fala sobre os desafios de transformar uma operação franqueada, levar aprendizados do varejo para o setor de serviços e usar tecnologia para eliminar fricções sem substituir o componente humano que define a experiência da marca.
1. Você assumiu a Diretoria de Tecnologia do Buddha Spa em um momento de forte crescimento e transformação. Qual foi o diagnóstico inicial e quais prioridades ficaram mais evidentes?
William Spinola:
“Quando entrei, fiz um diagnóstico de aproximadamente 45 dias, conversando com os diretores e passando por diferentes áreas. Olhei para infraestrutura, segurança, e-commerce e para a experiência no ponto de venda. A companhia praticamente dobrou de tamanho no período pós-pandemia, em número de unidades, e esse crescimento acelerado trouxe novas demandas e oportunidades de evolução para a tecnologia.
Uma frente importante foi segurança, tanto na matriz quanto no ambiente digital. Outra foi o e-commerce, que é uma das principais portas de entrada de clientes para a rede. A plataforma atual é open source, hospedada por nós, e já vinha operando havia bastante tempo. Aprovamos a migração para a Shopify e temos dois projetos em andamento: um para o Buddha Spa e outro para a Pomander, marca do grupo voltada a produtos de bem-estar. Estamos revisitando toda a experiência de compra e esperamos um crescimento relevante do canal digital.
O terceiro ponto crítico foi a carência de dados. As informações estavam espalhadas por vários sistemas, com diferentes versões dos números e dificuldade de acesso. Às vezes, levávamos dias para produzir uma informação relevante para a tomada de decisão. Por isso, iniciamos a fundação do ambiente no Databricks. Em resumo, as prioridades são fortalecer infraestrutura e segurança, melhorar as jornadas digitais e de agendamento e construir uma cultura realmente orientada por dados.“
2. Depois de mais de 20 anos trabalhando com tecnologia no varejo, quais aprendizados de empresas como Aramis e Alpargatas você está trazendo para uma operação de serviços, bem-estar e franquias?
William Spinola:
“O Buddha Spa já tem uma excelência muito grande na execução do serviço. Em qualquer uma das mais de 150 unidades, o cliente encontra um padrão elevado no atendimento, nos terapeutas e na experiência. O que o varejo me ensinou, porém, é a olhar para toda a jornada de compra: desde o topo do funil e os primeiros pontos de contato até a chegada do cliente à unidade.
O próximo passo é estender essa excelência para toda a jornada do cliente. Isso passa por evoluir continuamente o e-commerce, o agendamento e a integração entre os pontos de contato digitais e físicos. O varejo avançou muito nessa visão de jornada, especialmente nas empresas que investiram de forma consistente em tecnologia. É esse olhar que estou trazendo: preservar a excelência que já existe na ponta e fazer com que toda a experiência que antecede a chegada à unidade esteja no mesmo nível.”
3. Uma rede com mais de 150 unidades produz dados em diferentes sistemas e pontos de contato. O Buddha Spa já consegue reconhecer o mesmo cliente em diferentes unidades e canais?
“Esse ainda é um dos nossos principais desafios. No e-commerce, temos naturalmente uma identificação mais completa, com CPF, e-mail e outros dados cadastrais. Na ponta, porém, há cadastros de origens distintas. A mesma pessoa pode aparecer em várias unidades e, historicamente, algumas delas nem sempre exigiam um identificador único, como o CPF. Isso cria duplicidades e registros incompletos.
Estamos no momento de sanitizar e deduplicar essa base, identificar quais registros são confiáveis e construir uma camada única de cliente. O trabalho passa tanto pelo Data Lake, que permitirá tratar e reconciliar os dados, quanto pela evolução do processo no PDV, para que as informações sejam capturadas de maneira consistente.
Em uma rede franqueada, também é preciso respeitar a relação que cada unidade construiu com sua base. O objetivo não é retirar essa proximidade, mas permitir que o cliente seja reconhecido pela marca independentemente da unidade que frequenta. Hoje essa visão unificada, na prática, ainda não existe; é justamente o que estamos construindo.“
4. O Buddha Spa está implantando um Data Lake no Databricks com arquitetura medalhão. Quais casos de uso devem começar a gerar valor a partir dessa nova arquitetura?
William Spinola:
“A maior dificuldade de um projeto de Data Lake é escolher onde começar. Há dezenas de fontes, necessidades em todas as áreas e uma capacidade de engenharia que, naturalmente, é limitada. Se você tentar atacar tudo ao mesmo tempo, corre o risco de acumular custo sem demonstrar valor.
Escolhemos começar pelos dados do cliente e da receita. Estamos ingerindo informações do e-commerce e do sistema de PDV das unidades na camada bronze e fazendo o tratamento necessário nas etapas seguintes. A primeira entrega relevante será uma visão cadastral e transacional mais consistente do cliente.
A partir daí, poderemos enriquecer os dados comportamentais e acompanhar indicadores que hoje exigem muito esforço: tempo de atividade, ticket médio, lifetime value, recorrência e propensão ao churn. Também poderemos identificar os clientes de maior valor, criar experiências diferenciadas e orientar jornadas de CRM com muito mais precisão.
Nossa opção é desenvolver essa inteligência de cliente dentro do próprio Databricks. Existem CDPs prontas muito competentes, inclusive com modelos de machine learning embarcados, e não há uma única resposta correta. No nosso caso, queremos preservar a inteligência comercial no Data Lake e conectar a ele as ferramentas de ativação necessárias.“
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5. Recorrência é um componente importante para um negócio de bem-estar. Como os dados podem ajudar a compreender o momento de cada cliente e estimular uma relação mais frequente com a marca?
William Spinola:
“Já temos mecanismos relevantes de recorrência. As unidades oferecem pacotes com benefícios financeiros, que podem ser consumidos ao longo do tempo; há clientes que fazem agendamentos praticamente semanais. Como franqueador, também temos o Vale Bem-Estar, vendido pelo canal digital, que pode ser comprado para uso próprio ou como presente e utilizado como crédito nas unidades.
A oportunidade é acrescentar inteligência a esses mecanismos. Queremos apoiar as especialistas que atendem nas recepções com insights comerciais, sempre de maneira leve e coerente com a linguagem de bem-estar da marca. A abordagem não pode ser agressiva; deve mostrar o benefício certo para cada pessoa.
Com uma base estruturada, poderemos clusterizar os clientes e usar machine learning para compreender padrões de comportamento. A recorrência não é igual para todos: há quem venha mensalmente e quem retorne a cada três ou cinco meses. Se conhecemos esse ritmo, podemos escolher o momento e a oferta adequados, sem falar todos os meses com alguém cuja jornada é naturalmente trimestral.
Também queremos levar mais inteligência aos franqueados. Hoje eles dependem muito do sistema de PDV e de ferramentas conectadas localmente. Existe uma lacuna a preencher com dados e recomendações que os ajudem a trabalhar melhor suas bases e, ao mesmo tempo, fortaleçam toda a rede.“
6. A agenda de inteligência artificial contempla automação do atendimento e do agendamento. Como combinar contexto e eficiência sem perder a linguagem acolhedora e humana da marca?
William Spinola:
“A distinção precisa ser muito clara. A execução do serviço é humana: está no toque, nos terapeutas, na recepção, na música, no chá e na atmosfera que prepara o cliente para um momento de relaxamento. A tecnologia não substitui essa experiência e nem deveria tentar fazê-lo.
O papel da tecnologia é acelerar e simplificar as jornadas que antecedem a chegada à unidade. Podemos tornar a compra no e-commerce mais fluida, reduzir a fricção no agendamento e dar mais contexto ao atendimento. A automação deve resolver etapas repetitivas e facilitar a vida do cliente, preservando a passagem para uma pessoa sempre que o componente humano for determinante.
Quando o cliente chega à unidade, é a excelência da equipe que assume o protagonismo. Essa fronteira nos permite usar tecnologia para impulsionar o negócio sem perder a essência do Buddha Spa.“
7. Além do relacionamento com o consumidor, onde vocês identificam maior potencial para a IA gerar valor internamente?
William Spinola:
“A companhia tem bastante apetite por inteligência artificial. Um dos primeiros passos foi criar governança e disponibilizar ferramentas corporativas para que as pessoas pudessem experimentar com segurança. Hoje, algo entre 40% e 50% dos usuários internos já utiliza Claude, desde tarefas cotidianas até o desenvolvimento, com Claude Code, de soluções que automatizam processos antes extremamente manuais.
Também lançamos um programa trimestral de inovação idealizado pelo nosso fundador, Gustavo Albanesi, um grande impulsionador dessa agenda. Na primeira edição, tivemos mais de 12 projetos inscritos e quatro finalistas. Foram soluções criadas por pessoas de áreas financeiras, comerciais e operacionais para resolver dores reais, aumentar eficiência ou melhorar a conversão.
Em paralelo, estamos construindo uma série de agentes que conversam entre si e apoiam o trabalho comercial da franqueadora, mantendo o humano no fluxo decisório. Para uma rede em expansão, esse é um benefício central: crescer em número de unidades sem precisar ampliar a estrutura da holding na mesma proporção.“
8. A expansão internacional acrescenta desafios de cultura, legislação e comportamento do consumidor. Como a tecnologia está sendo preparada para esse movimento?
William Spinola:
“Esse processo vem sendo amadurecido há algum tempo pelo Gustavo e pela diretoria. Foram estudados mercados na Europa, nos Estados Unidos e na América Latina. Vimos na região uma boa combinação de proximidade cultural e oportunidade: existem operações de spa, mas não uma rede com a escala e a proposta do Buddha Spa no Brasil.
Começaremos a operação no Chile com uma unidade própria, que já está em reforma e tem abertura prevista para novembro. Entrar em um país novo exige construir marca praticamente do zero. A unidade própria permite investir nessa primeira experiência, demonstrar a potência do conceito e, depois, formar uma rede de franqueados com parceiros adequados.
A Argentina está no horizonte para o próximo ano, e outros mercados latino-americanos também estão em estudo. Do ponto de vista tecnológico, precisamos nascer preparados para múltiplos países, moedas e regras locais, evitando reconstruir a operação a cada expansão.“
9. Quais componentes da plataforma tecnológica precisam ser globais e padronizados, e quais devem permanecer flexíveis para cada mercado?
William Spinola:
“Vejo três pilares que precisam ter uma base global: digital, ERP e dados. No digital, escolhemos a Shopify justamente por sua maturidade para operar múltiplos países e moedas. O novo e-commerce entra no Brasil entre o fim de outubro e o começo de novembro, e o Chile deve migrar na virada do ano. Os países seguintes já poderão nascer na plataforma global.
Também devemos iniciar um projeto de evolução do ERP para sustentar uma operação multimercado, com capacidade de consolidar contabilidade e balanços em diferentes geografias. Em dados, a arquitetura precisa oferecer uma visão global, seja por meio do Data Lake, seja por uma camada de CDP integrada.
Já os sistemas de PDV tendem a exigir flexibilidade local, porque regras fiscais, tributárias e de emissão de documentos variam muito. No Chile, por exemplo, estamos estudando impostos, faturamento e os processos específicos do país com um parceiro local que atua em outros mercados da América Latina. O importante é garantir que esses sistemas locais se integrem à arquitetura global de ERP e dados.“
10. O Buddha Spa foi construído sobre uma experiência presencial, sensorial e humana. Como a tecnologia pode ampliá-la sem descaracterizar o que torna a marca única?
William Spinola:
“A tecnologia deve remover fricções, não substituir o toque humano. A experiência dentro da unidade (a recepção acolhedora, os terapeutas, a música, o chá e o cuidado) é a nossa excelência e precisa continuar essencialmente humana.
Há, por outro lado, muito espaço para melhorar o caminho até essa experiência. O processo de compra pode ser mais fluido, o agendamento pode ser mais simples e a comunicação pode ser mais relevante. Se a tecnologia fizer bem esse trabalho, o cliente chega à unidade com menos esforço e mais predisposto a viver o momento de bem-estar. É assim que ela amplia a essência da marca: cuidando das etapas em que eficiência e conveniência realmente fazem diferença.“
11. Leadership Insight: qual aprendizado de liderança você gostaria de ter adquirido antes?
William Spinola:
“Aprendi que liderança exige entender o momento e o perfil de cada profissional. Não basta avaliar se alguém cumpre aquilo para o qual foi contratado; é preciso perceber se a pessoa está na cadeira em que consegue entregar o seu melhor e se está pronta para o momento de transformação que a companhia vive.
Isso exige direcionamentos claros, conversas diretas sobre carreira e coragem para não postergar decisões. Muitas vezes, uma mudança de responsabilidade ou de contexto revela um potencial que estava sendo desperdiçado. O líder precisa conectar o propósito da companhia e da área às pessoas certas, nos momentos e nas cadeiras certas, além de criar condições para que cada uma desenvolva o melhor de si.“
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